FACE A LA CRISE COVID-19 : TEMOIGNAGES DE YOUNG LEADERS

1. Quel est l’impact de la crise au sein du premier quotidien économique français ?

Un impact « pratique ». Nous avons tous basculé en mode télétravail et le journal arrive quand même à sortir et l’information à être publiée rapidement sur le site. Un impact « économique ». En gros, hors diversifications, la diffusion assure la moitié de nos recettes, la publicité l’autre moitié. On a perdu plus d’un tiers de nos recettes pub lors de la crise de 2008. Là, les recettes se sont à nouveau totalement effondrées et ne remonteront pas au niveau d’avant-crise après la crise. Un impact « lecteurs ». En temps de crise, les lecteurs sur-valorisent les informations les plus fiables. Nos audiences digitales explosent, nos abonnements digitaux aussi.

2. Quelles actions ont été engagées au sein des rédactions, et au-delà, contre le virus ?

La première semaine il y avait encore entre 6-7 personnes au journal.
Désormais il n’y a plus personne à la rédaction. Tout le monde en télétravail. On a multiplié les canaux de conversations et de réunions en monde numérique (Teams, Slack et WhatsApp ainsi que SMS, téléphone et mail bien sûr). Pratiquement plus de rdv à l’extérieur sauf pour quelques reportages. La première semaine tous les interlocuteurs ont supprimé les rdv prévus. Depuis, les rdv ou déjeuners se transforment en call.

3. En tant que Rédacteur en chef, quel est votre rôle dans la gestion de cette crise ?

Je suis obligé d’être plus impliqué dans la préparation et l’anticipation. En mode « normal », les journalistes sont très autonomes. Ils proposent et je n’ai souvent qu’à valider un sujet, à en discuter éventuellement et à relire un article avant publication. Là il faut bien plus répartir la charge de travail, fixer des priorités, pousser à traiter certains sujets plus que d’autres, réfléchir à notre offre éditorial plusieurs jours à l’avance. Il faut à la fois gérer l’urgence de l’information à chaud et préparer des ensembles plus « magazine » (tièdes ou froids). Les premiers alimentent surtout notre site, les seconds le « print » qui permet de proposer une synthèse une fois par jour à nos lecteurs.

4. Comment voyez-vous évoluer les métiers de l’information et du « print » pour l’avenir ?

La crise valide l’importance d’une information de qualité mais ne provoquera pas d’évolution majeure de notre métier au sein de notre rédaction. Je reste persuadé de la complémentarité entre un média très chaud et réactif (le digital qui ressemble en fait à la radio) et un média prenant un peu plus de recul (le print). En caricaturant, le digital est très adapté pour les faits, le print pour l’analyse. Sachant que notre « print » est en fait de plus en plus un fichier PDF téléchargé, un journal numérique lu sur un smartphone ou ipad. Le digital ne s’arrête jamais, le « print » est un rdv à une heure précise, une manière de faire le point, de mettre en scène l’info et de la hiérarchiser face à un digital dans lequel tout se vaut ou presque.

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Avec cette crise on perçoit le potentiel et les limites du télétravail. On perd un temps fou à s’appeler les uns les autres, les consignes qui passent par une chaîne trop longue sont souvent mal comprises, les indispensables remarques faîtes par mail ou téléphone sont souvent perçues comme des critiques, l’indispensable humour dans les relations se perd avec le digital…Il faut établir des routines, des rendez-vous très réguliers, prendre le soin d’appeler des collègues sans avoir forcément quelque chose à demander. Il faut aussi se forcer par moment à débrancher, à ne pas avoir son mobile en permanence dans la poche car sinon les journées ne s’arrêtent jamais. Il faut s’accorder des plages de repos digital.

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1. Quel est l’impact de la crise au sein de votre entreprise et plus largement dans votre secteur d’activité ?

Avec un peu plus de 750 personnes et un CA consolidé proche de 100M€ en 2019, GYS (www.gys.fr) est un groupe industriel français de haute technologie, spécialisé dans la conception et la fabrication d’équipement de recharge de batteries et d’équipement pour le soudage et le coupage des métaux.

En très forte croissance sur 2019 et sur le premier trimestre 2020, le groupe a connu un fort ralentissement de sa prise de de commandes sur le milieu du mois de Mars 2020 et nous pensons que la situation actuelle de très faibles commandes journalières durera tout le long des mois d’Avril et Mai. A partir du mois de Juin, nous pensons que notre prise de commandes journalières va repartir à la hausse, progressivement et de façon régulière et nous devrions retrouver nos niveaux de 2019 sur le début de 2021.

En Europe, GYS a deux sites industriels en France et trois sites commerciaux en Allemagne, UK et Italie. Après avoir mis en télétravail les équipes italiennes au début du mois de Mars, nous avons rapidement compris que nous allions devoir prendre des mesures pour toutes nos filiales Européennes et nous nous sommes mis au travail pour mettre soit en activité partielle, soit en télétravail toutes les équipes.

A l’heure actuelle, début Avril, nos équipes en Chine sont opérationnelles à 100%. Dans chaque pays en Europe, nous avons restreint nos équipes à une équipe minimum mais opérationnelle qui nous permet de répondre à toutes les questions de nos clients, fournisseurs et collaborateurs. Nous espérons pouvoir avoir repris une activité normale industrielle et commerciale sur le mois de Juin 2020.

Ayant construit en France en 2019, le plus grand centre logistique dans notre secteur en Europe, nous pouvons en ce moment capitaliser dessus car nous avions constitué deux mois de stock. C’est avec ce stock constitué que nous continuons à livrer les 120 pays que nous servons et notamment la Chine qui a, pour nous, bien redémarré.

2. Quelles actions avez-vous engagé (professionnelles ou autre) pour vos équipes et vous-même contre le virus ?

Avec la présence d’une usine en Chine, nous avons tout d’abord pu organiser un pont avec la France et nous avons tout d’abord fait livrer aux hôpitaux à coté de notre siège social, des masques, des sur-blouses, des sur-chaussures et des protège tètes.

Ensuite, nous avons commencé à nous équiper pour donner aux collaborateurs dans tous nos sites en Europe des instructions de sécurité (que ce soit au bureau ou en home office) et des équipements de sécurité. Notre objectif est de progressivement reprendre le travail dans des conditions adéquates, par étape, sur les prochaines semaines.

A moyen et long terme, il est évident que ce virus a mis en évidence la nécessité de mieux nous équiper et de plus former nos équipes au télétravail.

3. Le groupe GYS est présent en Chine, comment avez-vous géré la crise sur place et qu’en est-il aujourd’hui ?

GYS a une équipe de 120 personnes dans une unité de production à Shanghai. Après le départ de nos collaborateurs pour les vacances du nouvel an chinois, nous avons d’abord appris la fermeture du Hubei le 23 Janvier, puis la prolongation des vacances d’une semaine. Avec quelques collaborateurs, nous avons réussi à avoir les papiers et les équipements de sécurité pour ouvrir notre usine le 12 février, puis nous sommes progressivement montés en cadence pour arriver à 100% fin Mars. Fin Mars, il faut noter que l’ensemble de nos fournisseurs en Chine (Hubei compris) avait repris le travail et que nous retrouvions un rythme de croisière pour la production.

C’est l’expérience acquise en Chine (fermeture et réouverture de notre filiale) qui nous a permis de comprendre et d’anticiper la fermeture potentielle des différents sites du groupe GYS en Europe.

4. Comment voyez-vous évoluer votre métier pour l’avenir ?

Notre industrie est encore très fragmentée partout dans le monde. Nous pensons que cette crise va accélérer la consolidation du marché, un peu partout dans le monde.

Nous avons beaucoup appris chez GYS lors de la crise de 2008 et notamment sur la nécessite d’avoir à disposition une trésorerie importante, en sortie de crise.

C’est chose faite, 10 ans plus tard et nous pensons que notre trésorerie nous sera très utile dans les prochains mois pour calmement passer la crise et potentiellement être moteur de la consolidation qui s’annonce rapide.

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Aujourd’hui, sur de nombreux marchés, GYS est un des leaders technologiques mondiaux. Nous y sommes arrivés grâce aux très importants investissements en R&D qui sont faits chaque année. Dans cette période complexe qui s’ouvre, je recommande vivement aux entreprises de continuer, si elles le peuvent, leur programme de R&D car c’est ce qui permet d’accélérer la croissance, deux à trois années plus tard.

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1. Quel est l’impact de la crise au sein de Tikehau Capital ?

Sans être immune à la crise, le fait que la majeure partie de nos fonds sont des fonds fermés (plus de 80 % des encours), avec une durée de vie de plus de 10 ans, nous offre une grande visibilité sur notre activité. Sur ces fonds, nous ne sommes par définition pas exposés à une décollecte, et une part importante des actifs sous gestion dans ces fonds ne sont pas déployés. Quant à nos fonds ouverts – près de 4 milliards de fonds Ucits -, ils ont commencé l’année avec 40 % de cash, et ils résistent bien : les sorties de fonds sont très limitées et permettent à Tikehau Capital de déployer sa stratégie d’investissements avec constance.

En outre, nous abordons la crise avec un bilan robuste qui s’est renforcé grâce à notre augmentation de capital de 715 millions d’euros de l’an dernier. En 2019, nos encours ont progressé de 17 % à 25,8 milliards d’euros, nous pouvons nous appuyer sur des fonds propres de 3,1 milliards d’euros, dont 1,3 milliard de trésorerie disponible et une ligne de crédit non tirée de 500 millions.

2. Quelles actions ont été engagées (professionnelles ou autre) pour vos équipes et vous-même contre le virus ?

Nous avons pris cette crise très au sérieux très tôt du fait de notre présence en Asie. Nous avons mis en œuvre des mesures strictes d’abord dans nos bureaux d’Asie et très rapidement dans nos autres bureaux dans le monde entier pour avant tout préserver la santé et la sécurité de nos employés, et faire en sorte que notre travail et notre organisation soient le moins affectés possible. Aujourd’hui, l’ensemble de l’entreprise travaille à distance.

Pour faire face à l’ampleur de l’épidémie, la Fondation de l’AP-HP pour la Recherche a créé mi-mars un fonds d’urgence pour permettre de débloquer rapidement des moyens supplémentaires pour la recherche sur le Coronavirus. Dans ce contexte, Tikehau Capital a souhaité, d’une part effectuer un don immédiat significatif, et d’autre part reverser pour les 3 prochains mois une partie des frais de gestion que la société percevra sur la collecte nette de sa gamme d’OPCVM.

Tikehau Capital s’engage ainsi significativement auprès du premier CHU d’Europe, pour l’aider à la fois à relever le défi scientifique et médical de court terme que représente l’épidémie COVID-19, mais également lui permettre de tester des solutions organisationnelles innovantes dans le suivi des patients à domicile.

3. Mesurez-vous aujourd’hui l’impact de la crise chez vos clients ?

Nous avons toujours été très prudents et rigoureux dans nos investissements et dans le choix des entreprises que nous finançons. Nous avons les moyens de soutenir nos sociétés en portefeuille pour leur permettre de passer cette période qui oblige parfois à cesser toute activité.

Notre rôle est de transformer l’épargne que nous collectons auprès de nos clients, de la diriger vers les canaux fertiles de l’économie, et d’apporter des solutions de financement en dette ou fonds propres aux entreprises. Il n’a jamais été aussi crucial que ces dernières semaines. Avec le bouleversement provoqué par Covid-19, notre priorité est donc au quotidien d’assister les entreprises de notre portefeuille, de les conseiller dans les décisions qu’elles doivent prendre pour préserver leur activité, de leur faciliter leurs conditions de financement, d’évaluer les situations à risque et de prendre les mesures adéquates, et ainsi de préserver l’épargne de nos investisseurs. Nos équipes sont en contact permanent avec l’ensemble des entreprises et assurent une gestion fine des positions prises. La période d’incertitude incite à demeurer rigoureux dans les choix d’investissements et à interagir de manière permanente avec nos clients et nos participations.

4. Cette période va-t-elle mener à une évolution de votre métier pour l’avenir ?

Cela fait au moins deux ans que nous alertons sur les excès dans la valorisation des actifs, que ce soit dans le coté ou dans le non coté, et que nous adoptons des positions prudentes. A la suite des interventions des banques centrales après la crise de 2008, l’endettement bon marché a fait s’envoler le prix des actifs et créé des bulles. La crise que nous connaissons aura sans nul doute un impact sur le niveau de ces valorisations et sur les niveaux de levier aussi.

L’impact de la crise sera bien entendu très différent si elle dure quelques semaines de plus ou si elle se prolonge plusieurs mois. Dans un scénario où la crise se prolonge plusieurs mois, les conséquences seraient beaucoup plus graves. L’économie réelle sera plus touchée que les marchés financiers. Tikehau Capital, tout en maintenant un haut niveau de sélectivité dans le déploiement des fonds gérés, tiendra son rôle de financeur de l’économie, en continuant de satisfaire des besoins de financement de l’économie des ETI et des PME, à travers des solutions de financement ou de participation à leur capital pour le développement de leur croissance ou pour les aider à traverser la crise.

5. Voyez-vous de nouvelles opportunités émergées dans la crise actuelle ?

Il est encore un peu tôt pour investir. En tout état de cause, nous disposons à fin 2019 de 5,2 milliards d’euros de « poudre sèche » au sein des fonds gérés par le groupe, ce qui permettra de saisir les opportunités d’investissements que peuvent offrir les dislocations de marché. En fin d’année dernière, nous avons lancé un nouveau fonds de situations spéciales, avec une équipe spécialisée dans l’acquisition de dette décotée, capable d’analyser et réagir rapidement à la nouvelle donne macroéconomique et financière. C’est dans la culture de Tikehau Capital d’acheter des actifs et de la dette décotée. Nous comptons également lancer cette année un fonds de dette privée secondaire, qui pourra racheter des parts de fonds de dette à des investisseurs ayant besoin de liquidités.

Dans cet environnement international aujourd’hui très incertain et volatil, nous sommes armés et bien positionnés pour saisir les opportunités qui se présenteront. Nous sommes convaincus que notre souci constant d’aborder de manière prudente et réfléchie chaque décision d’investissement, que notre agilité, notre esprit entrepreneurial, la solidité de nos fonds propres ainsi que notre vision à long terme sont autant d’atouts clés pour poursuivre avec succès notre croissance rentable et durable.

6. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Calme, discipline et communication. Avec beaucoup d’humilité, nous mettons à profit l’expérience de 2008. En temps troubles, nous sommes convaincus qu’il faut aborder les événements avec calme pour ne pas prendre des décisions déraisonnées, conserver une grande discipline dans l’analyse des situations, des entreprises et surtout communiquer au sein des équipes et avec tous nos partenaires, que ce soit les entreprises que nous finançons ou bien entendu nos clients qui nous font confiance. La constance de ce dialogue est primordiale, surtout en temps de turbulences, et un des piliers de la relation de confiance que nous avons bâti avec nos partenaires depuis notre création en 2004.

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1. Quel est l’impact de la crise au sein de Derichebourg Multiservices ?

L’annonce du confinement du 16 mars a eu un impact d’une rare violence qui nous a énormément déstabilisés. Cette crise est la plus forte que nous ayons rencontrée, tant d’un point de vue humain qu’économique.
En quelques jours, nous avons été confrontés à des baisses d’activités très importantes et avons dû mettre une partie de nos collaborateurs en chômage partiel. L’autre partie étant en télétravail, les bureaux se sont retrouvés déserts et nos collaborateurs isolés.

2. Quelles actions avez-vous engagé dans votre entreprise, et au-delà, contre le virus ?

Très vite, nous avons engagé des actions pour préserver tant nos collaborateurs que nos activités.

Au niveau économique, nous avons déployé pour nos clients une offre de services pour contrer le COVID-19 avec des prestations de décontamination, une offre d’accueil assistée par télé-robot qui minimise les contacts humains, l’installation de caméras thermiques qui prennent instantanément la température corporelle…

Pour nos collaborateurs, nous avons en priorité focalisé nos forces pour fournir aux équipes les moyens de se protéger notamment grâce à la fourniture de milliers de litres de gel hydro alcooliques ainsi que de masques. Le plus important était de protéger nos femmes et hommes qui sont en première ligne sur le terrain.

Et puis, pour aider nos 32 000 collaborateurs à rester actifs durant cette période, nous avons mis à disposition United Heroes, une application qui permet de garder une activité physique régulière.
Nous avons également lancé une plateforme d’engagement solidaire pour contribuer au soutien d’actions sociétales. Face à l’épidémie du Covid-19, nous proposons à nos collaborateurs d’agir à nos côtés pour soutenir les personnes fragiles ou en situation de grande précarité ainsi que les soignants.

Et enfin, à une échelle plus locale, nous essayons d’apporter notre aide. Nous avons offert récemment 500 litres de gel hydro alcoolique à l’hôpital Henri Mondor qui est proche de notre siège social. Nous avons également aidé le Samu Social à acheminer des denrées alimentaires et de premières nécessités sur ses sites en région parisienne.

3. Comment voyez-vous évoluer votre métier pour l’avenir ?

Nos métiers de services ont toujours été liés à nos clients et à notre environnement. Cet exercice forcé va nous faire évoluer pour intégrer dans nos offres l’usage de précautions supplémentaires.
Cela va également accélérer notre programme RSE qui a pour ambition de préserver l’Homme avec un grand H et l’environnement.

Nous allons intensifier nos expertises de manière à rassurer toujours plus nos clients, à préserver au mieux leurs biens (urbains ou industriels) et ainsi assurer le bien-être de leurs collaborateurs.
Notre raison d’être est de devenir le partenaire de confiance de façon encore plus durable.

4. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Durant cette période, les rituels sont indispensables pour garder le contact avec son entourage, voire intensifier les échanges avec nos proches et nos collègues quotidiennement. Il ne faut pas attendre que les appels viennent des autres. Il me semble important d’être moteur surtout en cette période de confinement. Dans l’entreprise, nous avons par exemple instauré des téléconférences quotidiennes dans nos filiales et au siège pour garantir une continuité d’activité mais aussi pour s’assurer de la bonne santé de nos équipes.

Enfin, il faut se créer des routines. Je me lève tous les jours à 6h, je fais une heure d’activité physique, je me prépare et je vais travailler. Cela m’aide à garder le rythme !

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1. Quel est l’impact de la crise sur l’activité de votre cabinet et plus largement sur les métiers juridiques ?

Nous avons la chance d’avoir conservé une activité soutenue au sein du cabinet. Beaucoup de nos clients ont besoin d’être accompagnés pour s’adapter au nouveau contexte juridique, intégrer les décrets et arrêtés pris en urgence et ainsi adopter la bonne attitude face aux partenaires commerciaux, concurrents et clients. Ils ont aussi besoin que l’on défende leur position auprès des autorités. De plus, cette période est propice pour avancer dans les procédures contentieuses qui, de toutes façons, se règlent rarement en deux ou trois mois.

Enfin, l’activité commence à reprendre en Asie, et avec cela les besoins juridiques pour les sociétés françaises implantées en Chine ou chinoises implantées en France. Nous avons récemment conclu une convention organique avec le cabinet BLF Law Group, présent à Hong Kong, Shanghai et Guangdong et dont nous connaissons les fondateurs depuis plus de dix ans. Nos clients communs nous sollicitent de plus en plus sur la gestion de l’après-crise.
D’une manière générale, une grande partie de notre métier peut être exercée à distance. Les audiences ou rendez-vous essentiels sont maintenus avec toutes les mesures de sécurité ou simplement reportés lorsque c’est possible. Et comme dans toute crise, certains secteurs explosent – comme le droit social et le restructuring – d’autres sont temporairement ralentis – comme le M&A.

Quant aux juridictions, elles se sont assez rapidement adaptées pour permettre les échanges sécurisés par voie électronique et faciliter le renvoi des audiences.

2. Quelles actions ont été engagées (professionnelles ou autre) pour vos équipes et vous-même contre le virus ?

Nous nous sommes rapidement sentis très concernés, pour des raisons personnelles. Le hasard fait que nous avons des médecins réanimateurs dans notre entourage proche (ma femme, ma sœur, le mari et la sœur de deux de mes associés !). Nous avons donc été sensibilisés assez tôt sur l’importance de respecter les consignes. Nous avons mis en place le télétravail avant que le confinement ne soit ordonné. Une présence est assurée au cabinet mais par un seul avocat, afin que personne ne se croise.

Nous avons mis en place une deuxième réunion de cabinet hebdomadaire en visioconférence car en raison de l’éloignement, il faut faire attention à conserver les liens. On sent d’ailleurs que chacun est content de sortir un peu de son confinement pour assister à ces réunions vidéo, où l’on parle des dossiers mais aussi de la façon dont chacun s’organise et supporte la situation. La semaine dernière, nous avons accueilli une nouvelle stagiaire, c’est une première, en espérant quand même que nous pourrons la rencontrer physiquement avant la fin de son stage.

3. Mesurez-vous aujourd’hui l’impact de la crise chez vos clients ?

Bien entendu, l’impact est violent pour la majorité d’entre eux. Ceux qui travaillent avec la Chine ou s’y approvisionnent avaient commencé à subir cet impact bien avant l’arrivée du virus en France.

Le manque à gagner est énorme et les mesures d’adaptation qui doivent être prises en urgence ont un coût considérable qu’il faudra absorber. La remise en route des processus industriels sera laborieuse car, même pour les plus grands groupes, c’est parfois toute la filière de sous-traitance directe et indirecte qu’il faudra reconstituer et accompagner. Les projets d’investissements et les marchés publics sont à l’arrêt mais les groupes les plus organisés préparent déjà l’après, ce qui est rassurant.

4. Comment voyez-vous évoluer votre métier (pratique, nouvelles opportunités) pour l’avenir ?

La situation actuelle va probablement accélérer encore le processus de digitalisation de la profession, déjà bien engagé. Les outils modernes sont nombreux et facilitent ce travail, sous réserve de bien faire attention à la protection de la confidentialité et des données. Il n’en reste pas moins que même avec les messageries et signatures électroniques sécurisées, il y aura toujours de la place pour les plaidoiries et les négociations physiques !

S’agissant des pratiques, il est toujours délicat de parler de « nouvelles opportunités » en temps de crise. Mais les nouvelles opportunités se trouveront aussi dans le fait de changer les pratiques et les comportements. On s’aperçoit que le télétravail et les visioconférences peuvent être conviviaux, que changer de rythme favorise la réflexion, mais aussi que les contacts humains nous manquent. En enfin, qu’il est essentiel de faire preuve de
solidarité et d’adaptabilité comme nous l’ont montré beaucoup de sociétés exemplaires qui se sont mises en un temps record à la fabrication désintéressée de gel et de masques, entre autres.

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Restez chez vous !

Et profitez-en pour vérifier les informations avant de les relayer car nous avons vu circuler un nombre sidérant de fausses informations. Les théories du complot ont eu un écho parfois trop important, notamment concernant la Chine, l’OMS, les institutions. Je ne sais pas si nous connaitrons l’impact réel du virus en Chine, mais en revanche, nous avons constaté une solidarité sans précédent entre nos deux pays, que ce soit pour le partage des informations scientifiques ou pour le support logistique nécessaire dans la lutte contre le COVID. Espérons que cela continue, tout comme la reconnaissance du travail exceptionnel de tous les soignants qui ne s’arrêtera pas avec le virus.

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1. Quel est l’impact de la crise au sein du groupe Kering et plus largement dans les métiers du luxe ?

L’épidémie pèse bien sûr lourdement sur les activités du Groupe. Le premier trimestre a été marqué par trois phases successives : un démarrage exceptionnel de l’activité en janvier avant la propagation de l’épidémie, un mois de février plus contrasté compte tenu des fermetures de boutiques en Asie-Pacifique, et un mois de mars très affecté par la forte dégradation de la situation du fait des fermetures graduelles de boutiques en Europe et aux États-Unis, de l’interruption des flux touristiques et de la mise à l’arrêt partiel de notre appareil productif et logistique en fin de période.

Dans ce contexte inédit, le chiffre d’affaire de Kering s’élève à un peu plus de 3,2 milliards d’euros au premier trimestre de 2020, en baisse de 15,4 % en données publiées par rapport au premier trimestre de 2019.

Cela étant dit, la solidité de la structure financière et l’agilité de Kering sont précieuses pour faire face à cette situation sans précédent. François-Henri Pinault, notre Président-Directeur général, a rappelé que sa confiance réside avant tout dans la résilience et les valeurs de nos Maisons, qui seront en position de force à l’issue de cette période d’incertitudes, ainsi que dans notre capacité à concilier les impératifs de court terme et une vision de long terme. Autrement dit, la crise ne remet pas en cause nos fondamentaux sur le marché du luxe. Et on observe d’ailleurs des signaux encourageants en Chine continentale avec la réouverture de la plupart de nos magasins mi-mars.

2. Quelles actions avez-vous engagées dans votre entreprise, et au-delà, contre le virus ?

Dès le début de l’épidémie, François-Henri Pinault et notre Directeur général délégué, Jean-François Palus, ont fait de la protection des salariés et des clients la priorité absolue de Kering. C’est pourquoi, dès que les conditions sanitaires l’ont exigé, nous avons procédé à la fermeture de nos sites et à la poursuite de l’activité en télétravail dans la mesure du possible. Les réouvertures en cours et à venir se font dans le même esprit, avec comme première exigence la santé des collaborateurs (mise à disposition de masques, de gel hydro-alcoolique, poursuite des mesures d’écoute et d’aide psychologique…).

Au-delà du Groupe, nous avons multiplié depuis le mois de janvier les initiatives pour contribuer à la lutte contre la pandémie, aider les soignants et les institutions de santé et soutenir les personnes touchées. face à l’ampleur de la situation, nous avons mené nos actions dans plusieurs régions, en adaptant notre aide aux besoins.

En Chine, Kering et ses Maisons ont ainsi effectué en janvier une donation de 7,5 millions RMB (environ 1M€) à la Fondation de la Croix Rouge de Hubei afin de soutenir la lutte contre la propagation du virus au travers d’actions de prévention et de soin.

En Italie, où la situation était particulièrement sensible, nous avons concrétisé au mois de mars une donation de 2M€ à destination de quatre grandes fondations hospitalières basées en Lombardie, en Vénétie, en Toscane et dans le Latium – quatre régions où le Groupe et ses marques sont très présentes.

En France, nous avons réalisé un don de 3 millions de masques chirurgicaux commandés et acheminés depuis la Chine à l’attention des services de santé français. Nous avons également rendu publique une donation financière exceptionnelle à l’Institut Pasteur afin de soutenir la recherche sur le Covid-19 et d’apporter une réponse durable à la pandémie. Nous avons enfin financé l’acquisition d’un parc de 60 imprimantes 3D pour l’AP-HP afin de produire rapidement et en grande quantité, à l’hôpital Cochin, des équipements de protection médicale et des dispositifs médicaux (visières de protection pour le visage, valves pour respirateur artificiel d’urgence, matériel d’intubation, masques, poignées…).

Au Royaume-Uni, Kering a effectué une donation à la National Health Service (NHS) pour l’achat de masques, et aux États-Unis, le Groupe et ses Maisons ont annoncé une donation commune d’un million de dollars à destination de la CDC Foundation afin de fournir des équipements de protection individuelle.

En parallèle des actions menées au niveau Groupe, nos Maisons se sont directement engagées dans la lutte contre l’épidémie : Balenciaga et Saint Laurent ont mobilisé et réorganisé leurs ateliers pour produire 15 000 masques chirurgicaux par semaine, qui sont fournis aux personnels soignants de l’AP-HP, Gucci a répondu à l’appel de la région Toscane en lançant la production de masques chirurgicaux et de blouses médicales destinés au personnel soignant, et Brioni mobilise également ses équipes pour contribuer à la production de masques.

Nous poursuivons enfin, par le biais de la Fondation Kering, notre engagement de long-terme dans la lutte contre les violences faites aux femmes. Car malheureusement, ces drames ne connaissent pas de trêve ; les risques de violences domestiques augmentant même en période de confinement. C’est pourquoi, en Italie, deux de nos marques, Pomellato et Dodo, ont lancé une campagne de sensibilisation et une levée de fonds pour soutenir les victimes de maltraitance.

3. En tant que responsable des relations institutionnelles pour Kering, quel est votre rôle dans la gestion de cette crise ?

J’interviens auprès des principaux acteurs institutionnels avec lesquels Kering a l’habitude d’interagir. Dans le cadre de la crise actuelle, je m’assure donc de la bonne remontée des informations à destination de la task force que nous avons constituée au niveau du Groupe. J’essaye d’y apporter un éclairage politique, pour aider à la prise de décision et pour faire en sorte que nos choix soient en parfaite cohérence avec les orientations fixées par les autorités.

C’est dans cet esprit que je participe par exemple aux travaux de l’Afep, afin d’obtenir une analyse thématique des sujets les plus prégnants ; à ceux de l’Alliance France Tourisme, pour évaluer l’impact sur l’activité touristique et préparer la reprise ; et bien sûr à ceux de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode, de l’Institut Français de la Mode et du Comité Colbert sur des sujets plus sectoriels. À cela s’ajoute un lien constant avec les institutions publiques, notamment parlementaires et ministérielles, ainsi qu’avec les collectivités locales. Mes missions m’ont par ailleurs conduit à concrétiser la donation de Kering auprès de l’Institut Pasteur, en lien avec Antoine Tesnière que je remercie ici vivement pour son intervention efficace.

Plus globalement, j’observe que cette crise confirme tout l’intérêt d’une relation de confiance entre les acteurs privés, qui se mobilisent très largement pour apporter leur aide face à la pandémie, et les pouvoirs publics, à qui il revient de protéger la population.

4. Comment vont évoluer les métiers du groupe pour l’avenir ?

Il est bien entendu encore trop tôt pour tirer des leçons de la crise que nous sommes en train de vivre. Pour autant, force est de constater que le digital occupe une place de plus en plus cruciale dans nos activités. Qu’il s’agisse du suivi de la relation client, ou de la progression de plus de 20% de l’e-commerce au premier trimestre 2020, le contexte contribue très largement à accélérer la transition digitale de l’industrie. Les outils que nous avons développés ont par ailleurs été précieux en interne. Ils nous ont permis d’assurer le travail à distance dans de bonnes conditions, et il en restera nécessairement des bienfaits après la crise.

Je suis par ailleurs convaincu que dans le monde à venir, les objectifs de développement durable vont avoir une place renforcée. Ils sont au cœur de la stratégie 2025 de Kering, qui a l’ambition de réduire notre impact environnemental de 40 % et d’offrir une transparence de 100 % sur toute notre chaîne d’approvisionnement.

Les attentes sur ces sujets sont immenses, à la fois de la part de nos clients et de la communauté financière, et pour nos équipes, c’est une source d’innovation inépuisable.

Face aux enjeux environnementaux, je voudrais dire aussi que nous avons plus que jamais besoin d’initiatives collectives. C’est dans cet esprit que nous avons lancé le Fashion Pact lors du G7 de Biarritz, à la suite d’une mission confiée par le Président Macron à François-Henri Pinault. Cette coalition réunit aujourd’hui autour de 250 entreprises, représentant environ 1/3 du secteur textile mondial, toutes engagées autour d’un tronc commun de grands objectifs environnementaux : la lutte contre le réchauffement climatique, la restauration de la biodiversité et la protection des océans. Nous projetons de faire un point d’étape sur les avancées de la coalition au mois de septembre.

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

Je crois qu’il faut faire preuve d’humilité sur ce sujet. Personne n’avait anticipé une telle pandémie, et nous nous adaptons donc chaque jour à l’évolution de la situation. La crise sanitaire nous aura toutefois montré, à nous Européens, la pertinence de certaines pratiques sanitaires adoptées en Asie. Je pense par exemple à l’usage des masques.

Ajoutons que cette crise mondiale a été l’occasion d’un formidable élan de solidarité internationale, et que celui-ci s’inscrit dans la droite ligne de notre rapport à la Chine. Il ne s’agit pas simplement pour nous d’un marché de consommateurs mais d’un véritable partenaire, qui a beaucoup à nous apprendre en matière d’innovation, de digitalisation mais aussi de développement durable. Il faut donc continuer dans cette voie. C’est d’ailleurs en Chine que nous avons lancé en octobre dernier notre prix de l’innovation durable, le K Generation Award, et nous avons récemment confirmé notre participation à la prochaine édition de la Foire internationale des Importations de Shanghai (CIIE).
Nul doute qu’à l’heure des tentations de repli sur soi et de protectionnisme, c’est bien la coopération qui sera la clé d’une reprise pérenne, a fortiori face à des enjeux qui nous dépassent.

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1. Quel est l’impact de la crise au sein du Centre Pompidou ?

C’est une situation terrible pour un lieu culturel d’être fermé au public. Montrer les œuvres de notre collection, faire venir les gens au spectacle, au cinéma, à la bibliothèque, créer du lien, c’est le cœur de notre mission. En ce moment, lorsque je me rends au Centre Pompidou pour discuter avec les équipes qui travaillent sur place pour la sécurité du bâtiment et des œuvres, la traversée du Forum vide est une expérience étrange, hors du temps. Notre vie, c’est le public.

La crise a donc pour conséquence immédiate de priver de travail près de la moitié de notre équipe dont la mission est directement liée à l’accueil et aux activités du public et qui ne peut donc pas télétravailler, c’est une situation humaine difficile.

En revanche, pour ceux qui peuvent télétravailler, cette crise est un véritable accélérateur de nos pratiques numériques. Nous avons été l’un des premiers établissements culturels à adapter nos propositions en ligne, de concert avec le #culturecheznous lancé par le ministre de la culture, Franck Riester. Le Centre Pompidou bénéficie de ressources numériques d’une immense richesse et nous avons pu les mettre très rapidement à disposition du public. Vous pouvez donc passer des heures aujourd’hui à visiter les expositions que vous avez ratées, guidés par les commissaires, à écouter des podcasts ou des interviews d’architectes, de cinéastes, d’artistes ou encore à vous connecter aux MOOC sur l’histoire de l’art moderne et contemporain que le Centre a produits ces 3 dernières années.

Quant à l’impact financier, il sera très important car nous sommes privés de nos ressources de billetterie, de privatisations, de mécénat, d’expositions hors les murs mais, contrairement aux musées américains qui sont contraints de licencier voire de fermer, nous avons la chance d’être soutenus par le ministère de la Culture.

2. Quelles actions avez-vous engagées (professionnelles ou autres) pour vos équipes et vous-même contre le virus ?

Les premières semaines de la crise ont été une véritable course contre la montre car nous n’étions pas préparés à ce type de mesures inédites. Il a fallu organiser le télétravail et adapter les plannings des équipes qui continuent à venir assurer, sur site, la sécurité des œuvres et du bâtiment. Mais je dois dire qu’on s’en est plutôt bien sortis et que le dialogue social a été serein.

Au-delà de la mise à disposition d’une offre culturelle numérique riche, dont je viens de parler, nos équipes ont souhaité marquer leur solidarité avec les soignants en proposant des ateliers d’art plastique dans les écoles parisiennes qui accueillent les enfants du personnel mobilisé par la gestion de la crise sanitaire et les centres d’aide sociale à l’enfance. C’est une belle initiative que je suis fière d’avoir soutenu.

3. Le Centre Pompidou est aussi présent en Chine, comment avez-vous géré la crise sur place et qu’en est- il aujourd’hui ?

Le Centre Pompidou-West Bund Museum, inauguré en novembre à Shanghai, est resté fermé pendant toute la période du confinement de fin janvier à mi-mars. Il a réouvert ses portes au public la semaine où nous avons fermé à Paris, comme un message d’espoir !
Depuis janvier, nous avons suivi cette période jour après jour avec nos homologues. A ce moment-là, jamais nous n’avons pensé que nous allions subir le même sort quelques semaines plus tard. En revanche, le suivi de la

situation chinoise nous a certainement aidés à réaliser, plus vite que d’autres, dans quelles difficultés nous allions nous trouver après l’annonce du confinement.
Aujourd’hui, nous sommes heureux de savoir que le public est revenu au musée même si les conditions d’accueil restent restrictives. Espérons qu’on puisse se retrouver tous là-bas pour l’ouverture de la prochaine exposition.

4. Comment voyez-vous évoluer votre métier pour l’avenir ?

Avant la crise du COVID 19, nous avions lancé une grande réflexion sur le développement durable pour le Centre Pompidou et elle va prendre encore plus de sens après la période que nous vivons.
Je suis profondément attachée à la circulation des idées et des œuvres d’art qui nourrissent la réflexion sur le monde dans lequel nous vivons. Mais comment concilier cette activité avec des normes plus respectueuses de l’environnement ? Il faut réfléchir sur les matériaux utilisés pour les caisses de transport par exemple ou pour les scénographies. Peut-être faudra-t-il mieux valoriser l’immense collection du Musée dans les expositions temporaires pour tenter de réduire les emprunts d’œuvres venant du monde entier. Ces réflexions sont complexes et il n’y a pas de solution simple ; il va falloir être créatifs !

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

L’an dernier, j’ai suivi une formation sur l’« Appreciative Inquiry », une philosophie du management (plus qu’une méthode) qui permet de toujours rechercher le positif dans les situations, y compris de crise, et de valoriser ses ressources plutôt que de pointer les manques. Si je l’applique à ma situation actuelle, qu’est ce qui est positif ? un bond en avant dans les pratiques du numérique pour les équipes ; un management peut être plus bienveillant et pour beaucoup, un rythme de travail plus serein qui interroge les pratiques habituelles. A titre personnel, je profite de mes enfants, je cuisine et paradoxalement, je fais plus de sport qu’en temps normal !

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1. Quel est l’impact de la crise au sein de l’hôpital Trousseau à Paris ?

« Vague », « raz-de marée », « tsunami », tous ces termes employés largement dans les médias sont finalement très représentatifs de ce que nous avons vécu ces dernières semaines. La caractéristique principale de cette pandémie a été le caractère extrêmement brutal et rapide avec lequel elle a déferlé sur notre pays et particulièrement sur nos hôpitaux du Grand-Est et de région Ile–de-France. En quelques jours, parfois quelques heures, il aura fallu annuler toutes les activités médicales et chirurgicales prévues, mettre en sécurité les patients qui étaient déjà hospitalisés, vider et déménager des services entiers, former en catastrophe des médecins, des infirmières, des aides-soignants à la prise en charge de ces patients qui, lorsqu’ils présentent une forme sévère du Coronavirus nécessitant une hospitalisation, nécessitent des soins extrêmement lourds.

Depuis quelques années nous avions eu l’occasion de réfléchir à des plans blancs en cas d’attaque terroriste, particulièrement en région parisienne, et mené des réflexions pour pouvoir faire face en quelques heures à l’afflux de quelques centaines de patients lourds… mais certainement pas des milliers comme cela a été le cas fin mars et dans les premiers jours d’avril. A ce moment-là nous avons ouvert en toute hâte tous les lits disponibles avec parfois des unités de réanimation totalement « hors les murs » c’est-à-dire dans des secteurs qui très peu de temps auparavant étaient dédiés à d’autres activités. Ainsi, très rapidement nous avons dû utiliser les salles de réveil et les blocs opératoires comme des unités de réanimation à part entière.

Je dois dire que pour un hôpital pédiatrique comme l’hôpital Trousseau, cette expérience était totalement inédite ! Au plus fort de la crise, début avril, nous avons donc accueilli au sein d’un hôpital pédiatrique une unité de réanimation adulte avec des patients, souvent âgés, porteurs de formes sévères de COVID-19. Au même moment, l’ensemble des lits de réanimation adulte d’Ile–de-France étaient saturés et des avions et des TGV déplaçaient chaque jours plusieurs dizaines de patients graves dans les services de réanimation de province qui étaient moins sous tension. Au plus fort de la crise, nous avons tous craint d’être totalement débordés mais finalement grâce à une gestion en temps réel et une grande agilité dans l’organisation des transferts de patients nous avons pu faire face… de justesse !

2. En tant que chef du Service de Chirurgie Orthopédique et Réparatrice de l’Enfant, quelles actions engagez-vous pour vos équipes et vous-même contre le virus ?

Ma première préoccupation a été de protéger les patients et mon équipe. En quelques jours il a fallu annuler des centaines d’interventions et des milliers de consultations programmées parfois depuis plus de 6 mois. Il était important qu’aucun patient ne vienne inutilement à l’hôpital en risquant ainsi une contamination au plus fort de la circulation du virus. En deux jours nous avons mis l’ensemble des assistantes médicales en télétravail et déployé un outil de téléconsultation pour que le suivi des patients puisse être assuré par l’ensemble des chirurgiens de l’équipe et pallier ainsi aux demandes les plus urgentes. Nous avons assuré les soins des patients qui venaient d’être opérés puis nous les avons renvoyés à leur domicile le plus rapidement possible afin de leur éviter une exposition inutile. En effet le confinement strict est difficile à obtenir en pédiatrie car les parents souhaitent, et c’est bien normal, être auprès de leur enfant. Nous avons pu maintenir l’accès d’un des deux parents à la chambre de l’enfant mais dans ces circonstances les hospitalisations prolongées sont difficiles à maintenir…

L’équipe médicale s’est donc totalement restructurée avec un fonctionnement très proche de ce que nous connaissons lors des périodes de gardes par exemple la nuit. 24h / 24h une équipe restreinte se relaie et assure la présence médicale dans le service et la prise en charge des urgences. Des transmissions médicales directes sont assurées chaque matin entre l’équipe entrante et l’équipe sortante. Tous les autres chirurgiens de l’équipe, internes et seniors assurent depuis leur bureau à l’hôpital ou de chez eux la prise en charge des autres patients en téléconsultation.

Les équipes d’infirmières, aides-soignantes et auxiliaires de puériculture ont été admirables et je souhaite ici leur rendre hommage. Cette épreuve est très déstabilisante pour une équipe qui est reconnue comme très compétente dans la prise en charge spécialisée de patients pédiatriques fragiles. En effet, elles ont l’impression que leur activité s’écroule et « disparaît » devant cette vague de patients de réanimation et de soins intensifs adultes alors qu’en réalité nos patients n’ont pas disparu mais sont seulement empêchés d’accéder à l’hôpital. Il existe donc une double frustration, celle de devoir faire face à cette nouvelle activité, pour laquelle nous avons dû déplacer le personnel soignant dans les unités qui en avaient besoin, et celle de ne pas pouvoir pratiquer le métier qu’elles aiment et pour lequel elles ont de réelles et inestimables compétences. J’ai été impressionné par le sens de l’adaptation des équipes soignantes de mon hôpital. Une vraie abnégation et un sens du travail collectif se sont associés dès les premières heures de la crise et chacun tient bon à son poste… ou plus exactement au nouveau poste qui est le sien. Parfois l’inquiétude ou l’incrédulité se lit sur certains visages, mais l’effet de groupe est impressionnant et mobilisateur dans les instants de doute. Nous avons eu quelques médecins et personnels soignants touchés par le COVID-19 mais heureusement aucun décès à Trousseau. C’était réellement ma plus grande crainte car alors la peur et le doute peuvent l’emporter.

3. Comment voyez-vous évoluer les métiers liés à la santé à l’avenir ?

Cette pandémie est une première aux niveaux individuel et collectif. Dans un premier temps, il faut bien comprendre que la fin de cette crise sanitaire, pour nous soignants, sera le retour à la normale pour les équipes et la prise en charge satisfaisante de tous les patients, COVID et non COVID. Nous en sommes donc encore très loin car même si le nombre de patients en réanimation est effectivement en baisse, il y a encore, et pour longtemps, des milliers de patients hospitalisés et des centaines de nouvelles contaminations chaque jour et pour encore probablement plusieurs semaines, voire plusieurs mois. L’objectif va donc être dans les prochains mois de prendre en charge trois flux différents de patients : les patients porteurs de formes graves de COVID et nécessitant une hospitalisation, les patients porteurs d’une pathologie ET infectés au coronavirus, et enfin les patients indemnes de l’infection à coronavirus. Ceci impose des règles très strictes et complexes pour éviter toute contamination d’un patient ou d’un soignant par le coronavirus lors de la prise en charge médicale qu’elle soit en ville ou à l’hôpital. Une réflexion à grande échelle et devant déboucher sur des restructurations du système de santé commence donc tout juste et doit nous permettre à court terme de prendre en charge le mieux possible tous les patients.

Nos métiers vont évoluer et surtout nos pratiques. La téléconsultation est un élément parmi d’autres qui doit nous permettre de répondre à certaines demandes médicales en évitant des contacts et des déplacements inutiles. Nous devons repenser nos hôpitaux et notamment les déplacements des patients en évitant les salles d’attente bondées et en favorisant la fluidité du « parcours patient ». Il faudra donc plus de créneaux de consultations et d’examens et moins de consultations inappropriées voire inutiles comme par exemple aux urgences. Les chambres seules doivent devenir la règle, à court et moyen terme, et peut être à long terme si nous voulons protéger les patients hospitalisés de toute transmission du virus. Un certain nombre de ces mesures, tout comme les travaux qu’ils impliquent au sein de nos hôpitaux et l’augmentation de la masse salariale des personnels soignants, vont à l’encontre d’une vision purement comptable de notre système de santé. Bien entendu, cette remise en cause est souvent ouvertement assumée actuellement du fait de l’émotion engendrée par la crise sanitaire elle-même, mais qu’en sera-t-il lorsque la crise économique sera seule au premier plan dans quelques mois ? Il ne faudra pas oublier que pour continuer de soigner correctement la population, les contraintes liées à la pandémie augmenteront encore les dépenses de santé publique.

4. D’un point de vue médical, que peut-on retenir aujourd’hui de ce virus ?

Nous ne sommes qu’au début de notre connaissance du COVID-19. Depuis presque 5 mois et les premières publications chinoises de mi-décembre 2019 sur les cas rapportés dans le Hubei, des centaines d’équipes de chercheurs dans le monde entier travaillent inlassablement pour enrichir la connaissance sur le virus lui- même et ses manifestations. Chaque jour des dizaines de publications scientifiques viennent contribuer à la connaissance sur cette épidémie. Actuellement les perspectives d’un traitement étiologique sont encore soumises à controverse et de nombreux essais cliniques viendront prochainement étayer ou non les hypothèses formulées sur tel ou tel traitement. De ce point vu, il existe un effort de recherche sans précédent, qu’il faut souligner, que ce soit sur l’identification du virus, la mise au point de tests PCR ou sérologiques, ou la recherche d’un traitement spécifique.

Ce qui est absolument certain est que ce virus est très hautement contagieux et sur certains clusters, la contagiosité (le taux de transmission, ou fameux R0) a été établie à 9 patients contaminés pour un seul porteur du virus. Si l’on ajoute que chacun de ces 9 patients peut alors en contaminer neuf autres, on peut imaginer la vitesse phénoménale de propagation de l’épidémie et par conséquent le risque très important d’afflux de patients dans les hôpitaux comme cela a été le cas fin mars début avril.

Il y a heureusement très peu de cas pédiatriques et chez des patients jeunes mais nous avons néanmoins eu plusieurs cas graves chez des enfants de moins de 16 ans et de jeunes adultes entrainant des séjours en réanimation.

Même pour des médecins et des équipes habitués à la prise en charge de patients lourds nécessitant des soins critiques et de la réanimation, les patients graves COVID-19 sont souvent difficiles à prendre en charge. En effet, leurs fonctions respiratoires et plus généralement vitales sont souvent très altérées et instables. Il existe un syndrome inflammatoire très intense, probablement dû à l’agressivité du virus, et qui majore encore plus le retentissement de l’infection sur la fonction des organes vitaux.

D’une façon générale les formes les plus sévères touchent principalement les personnes âgées ou les patients présentant déjà des pathologies chroniques (hypertension artérielle, obésité, insuffisance rénale etc…). Néanmoins certaines formes graves peuvent survenir chez des adultes jeunes en parfaite santé apparente avant l’infection. Bien entendu la mortalité est plus forte chez les patients les plus âgés et les plus fragiles. Cette mortalité est liée à la sévérité de l’infection et notamment de l’atteinte pulmonaire qui peut entrainer de grandes difficultés de ventilation de ces patients, y compris avec les respirateurs les plus performants et une prise en charge par les équipes de réanimation les plus chevronnées. Beaucoup de décès sont également dus aux complications indirectes de la maladie et notamment aux complications vasculaires ou rénales qui surviennent après plusieurs semaines de réanimation.

5. Quelle bonne pratique / quel conseil souhaitez-vous partager avec nous ?

D’une façon générale, je dois dire que la communication qui a été faite et est faite actuellement par les instances gouvernementales sur cette épidémie est de qualité et doit être prise en compte. Il est important de comprendre que les stratégies évoluent en fonction des connaissances scientifiques sur le sujet, et que ces évolutions sont très rapides. La très grande fébrilité de la communauté médicale et les nombreuses informations scientifiques, parfois contradictoires, qui s’ajoutent chaque jour à la somme de nos connaissances sur ce virus expliquent que telle ou telle conduite ou recommandation vienne s’ajouter au fur et à mesure de la progression du contrôle de l’épidémie. Par ailleurs, en situation de crise pandémique, nous voyons apparaître des comportements parfois irrationnels qu’il convient de bien comprendre afin de garder des éléments de gestion rigoureuse et scientifique. Il est probable que nous devions cohabiter avec ce virus pendant plusieurs mois encore tant qu’un traitement et plus encore un vaccin ne sera pas produit et surtout utilisé à l’échelle mondiale pour éradiquer les foyers résiduels.

Le respect des mesures de prévention et des gestes barrières est un élément essentiel pour pouvoir reprendre une vie sociale qui intègre la présence de ce virus. Ces « gestes barrières » qui font l’objet de rappels incessants par tous les acteurs du monde de la santé est vraiment la clé qui peut permettre d’éviter une reprise épidémique. Cette distanciation sociale associée à des règles d’hygiène simples mais efficaces comme le lavage des mains est à poursuivre durablement, particulièrement au contact des patients à risques de formes graves et notamment les personnes âgées ou porteuses de maladies chroniques.

Enfin, le port de masques grand-public est certainement une bonne mesure dans les lieux où la distanciation sociale ne peut être assurée (transports en commun, pièces exiguës sans ventilation etc…) dès lors que certains patients non symptomatiques ont été identifiés comme vecteurs de contamination. Ceci est d’autant plus important qu’il n’est toujours pas certain qu’une première infection puisse stimuler suffisamment l’immunité pour éviter à moyen terme d’être à nouveau contaminé. Ces nouvelles règles de vie sont fondamentales pour nous, soignants, et s’imposent à nous bien entendu qui sommes au contact des malades et des personnes fragiles. Elles doivent également devenir systématiques pour tous les citoyens afin de protéger au mieux notre système de santé et surtout ceux que nous aimons.

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1/ Comment avez-vous réagi réagi à la situation ? Quelles mesures avez-vous mis en place pour faire face à la crise ?

En tant que prestataire de soins de santé à domicile, l’équipe de Pinetree a décidé de continuer à aider les personnes dans le besoin dès le début de l’épidémie. Au fur et à mesure que de plus en plus de villes et de villages ont été confinés pour empêcher la propagation de l’épidémie, nous avons rapidement transféré la plupart de nos services en ligne. Afin de donner aux patients et à leur familles les outils de santé nécessaires, nous avons lancé des cours virtuels complets de rééducation et de soins infirmiers qui ont été visionnés par des millions de personnes. Pour pouvoir répondre aux besoins nous avons également organisé des conférences web quotidiennes, animées par des experts nationaux dans différents domaines, et activé des centaines de communautés en ligne afin d’identifier rapidement les besoins de télésoins, de téléconsultation et de livraison de médicaments ou de matériel médical. J’ai également rejoint l’équipe d’intervention rapide de nuit pour conseiller les résidents des établissements de soins de longue durée.

2/ Qu’avez-vous appris de cette période difficile ?

Nous n’avons pas eu le temps de paniquer, et nous avons été profondément touchés par le courage et l’amour dont ont fait preuve les professionnels de santé de première ligne et les travailleurs communautaires à l’échelle nationale dans cette bataille contre le virus. Tandis que nous remettions rapidement en place la logistique et les systèmes de livraison de produits alimentaires, ainsi que la production de matériel afin d’éviter une pénurie très redoutée, cette période difficile m’a démontré que l’humanité est source de force et peut nous aider à rétablir notre confiance les uns envers les autres.

3/ Comment envisagez-vous l’avenir de votre secteur et de votre entreprise ?

Avec cette crise, Internet continuera de se démocratiser dans le domaine des soins de santé. Les gens ayant l’habitude de se rendre dans de grands hôpitaux pour toutes sortes de problèmes de santé doivent désormais se renseigner sur la téléconsultation et le télésoin. Les médecins et le personnel infirmier sont plus motivés que jamais à soutenir les patients et à leur donner tous les outils dont ils ont besoin : de nombreuses équipes professionnelles ont rejoint nos initiatives et activités en ligne. Pour nous, cela représente peut-être une opportunité unique de faire évoluer notre système de santé vers des soins primaires plus solides et davantage basés sur les valeurs. Nous avons espoir que la perte temporaire de certaines de nos activités pourra en réalité améliorer les relations entre les hôpitaux et les prestataires de soins de santé communautaires et contraindre les prestataires à répondre de manière plus innovante à la demande croissante de nouveaux moyens de dispenser les soins de santé, en profitant des opportunités nées en période de crise.

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1. Comment avez-vous réagi à titre individuel ou comment votre université a-t-elle réagi à la situation ? Quelles mesures avez-vous mises en place pour faire face à la crise ?

Les vacances d’hiver venaient de commencer à l’université Tsinghua lorsque la maladie COVID-19 a été découverte et que l’on a séquencé le génome du virus. Une dizaine de professeurs de ma propre faculté et de la faculté de médecine de l’université Tsinghua ont immédiatement lancé des recherches sur la détection et le diagnostic de la maladie, ses mécanismes d’infection et les médicaments potentiellement efficaces pour traiter le virus. Avec leurs équipes de recherche, ils ont sacrifié leurs vacances et travaillé sans relâche pour recueillir autant de connaissances que possible dans la lutte contre la maladie. Dès le début du mois de février, les chercheurs de Tsinghua ont fait plusieurs percées scientifiques et ont mis au point des kits de test plus efficaces. Ils ont également réalisé des modélisations haute résolution de la structure des protéines virales en vue de développer un vaccin et des médicaments, et ont identifié les mécanismes d’immunisation des patients contre le virus.

L’université a pris d’importantes mesures, conformes aux directives des autorités centrales, afin d’assurer le confinement de l’ensemble du campus, à l’exception des activités de maintenance nécessaires et des projets de recherche urgents essentiels à la lutte contre le virus. Aucun élève parti en vacances d’hiver n’a été autorisé à revenir sur le campus, et les employés de l’université ont été priés de rester chez eux et d’observer une quarantaine de plus de deux semaines. Toutes ces procédures ont porté leurs fruits, car aucun cas d’infection n’a été signalé sur le campus de Tsinghua.

2. Qu’avez-vous appris de cette période difficile ?

Le COVID-19 est une maladie infectieuse inconnue et très contagieuse, et son impact sur la santé et l’économie mondiales est inédit dans l’histoire moderne. Les caractéristiques du virus (comme sa longue période d’incubation, son fort taux d’infection, ou la difficulté d’en détecter les symptômes chez les patients récemment infectés) sont à l’origine de scénarios malheureux dans les pays où la maladie n’a pas été suffisamment prise au sérieux aux prémices de l’épidémie, ceux-ci affrontant désormais une pandémie. Le gouvernement central chinois a pris une lourde décision en imposant des mesures de confinement à l’ensemble du pays, y compris l’isolement total de la province du Hubei, en vue de corriger les erreurs commises au cours de la période initiale. Il s’agissait également de prouver au monde qu’il est possible d’enrayer la propagation du virus grâce à des actions coordonnées et unifiées à l’échelle nationale, même avec la population la plus importante au monde.

3. Comment envisagez-vous l’avenir dans votre secteur d’activité ?

En tant que professeur de sciences de la vie, je suis plus que jamais conscient de l’importance et de la pertinence de mes recherches pour l’être humain. Tous les biologistes et chercheurs du domaine biomédical travaillent très dur pour découvrir des solutions pour surmonter la pandémie actuelle et retrouver un train de vie normal. Dans tous les domaines de la recherche, nous mettons tout en œuvre pour élaborer aussi vite que possible des méthodes robustes pour tester la présence du virus, ainsi que des procédures de traitement et des médicaments efficaces, avec pour objectif final d’obtenir un vaccin pour lutter contre le COVID-19. Je suis optimiste et pense que l’Homme gagnera la guerre contre ce virus, grâce aux technologies avancées qui sont aujourd’hui à notre disposition et à la synergie de tous les pays du monde.

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1- Votre travail a-t-il beaucoup pâti de l’épidémie ?

Wei Xing : La production des contenus sur Pear Video n’a quasiment pas été affectée par l’épidémie, parce que notre modèle est essentiellement décentralisé : nous n’avons de grand service de rédaction qui centralise tout, nous nous appuyons plutôt sur un large réseau ouvert de vidéastes à travers tout le pays, qui fournissent des matériaux d’information. Les reportages sont ensuite vérifiés, montés, publiés et diffusés par des centres régionaux situés dans cinq grandes villes chinoises. Tout ce processus est possible grâce à une collaboration en ligne très efficace. Nous présentons uniquement de courts sujets en vidéo numérique, donc nous n’avons pas besoin de faire paraître une édition papier ou d’aller en studio enregistrer des programmes.

Après le début de l’épidémie de nouveau coronavirus en janvier à Wuhan, nous n’avons pas rencontré de problèmes logistiques pour envoyer des journalistes à Wuhan depuis Pékin ou Shanghai, parce que nous avions déjà beaucoup de vidéastes locaux sur place. Ils pouvaient nous envoyer rapidement des nouvelles, et surmonter les contraintes et les difficultés pour nous fournir des sujets.

2- De quelle façon avez-vous traité l’épidémie ?

Wei Xing : En ce qui concerne les contenus, Pear Video ne s’est pas intéressé aux grands récits héroïques, mais plutôt à la vie des victimes et des gens ordinaires en temps de crise.

Nous avons filmé les malades et les personnes susceptibles d’avoir été contaminées, qui avaient désespérément besoin de soins et d’aide ; les médecins, les infirmiers et infirmières, les personnels d’urgence qui faisaient tout pour sauver des vies malgré le manque de protection, parfois au prix de leur vie, en véritables héros ; les livreurs, les travailleurs sociaux, les bénévoles et les éboueurs qui ont travaillé sans relâche pour que la ville continue à vivre.

Nous avons filmé des familles ordinaires contraintes de rester enfermées dans de petits appartements pour maintenir les distances sociales, mais qui ont réussi à trouver des manières créatives de rendre leur vie plus agréable tout en contribuant à réduire la propagation du virus. Nous avons filmé les populations les plus vulnérables, les sans-abris qui n’avaient nulle part où aller, les personnes venues de l’extérieur qui ont dû se réfugier dans des parkings souterrains en raison de la fermeture soudaine de la ville.

Nous avons filmé les malades guéris du nouveau coronavirus à leur sortie de l’hôpital, ils nous ont parlé de ces moments où leur vie a été suspendue à un fil, et qui ont changé leur vision de l’avenir ; nous avons aussi filmé ceux qui sont malheureusement décédés, car ne ce sont pas que des chiffres, ils ont eu une vie, ils ne peuvent pas et ne doivent pas être oubliés.

3- À présent que vous avez des résultats, quelles ont été les caractéristiques de la consommation d’actualités et de contenus pendant l’épidémie ?

Wei Xing : Pendant cette période de crise, il y a eu une soif d’informations sans précédent de la part du public, on a donc constaté une augmentation générale de la consultation de toutes les informations. La plupart des gens sont allés chercher ces informations sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche et les messageries instantanées, alors que les journaux papiers traditionnels ou la télévision n’ont représenté qu’une petite part. D’après nos statistiques, l’influence de nos contenus et le nombre de vues ont beaucoup augmenté, et les interactions sur nos réseaux sociaux se sont également considérablement développées.

Il est toutefois regrettable que l’augmentation de l’influence des données ne se soit pas accompagnée d’une augmentation similaire de nos revenus. Nous tirons principalement nos revenus de la publicité. Étant donné que l’épidémie a eu un fort effet négatif sur les autres secteurs de l’économie, de nombreux annonceurs ont opéré des coupes dans leur budget publicitaire, et cet effet négatif s’est ressenti sur nos finances. Nous avons dû réduire les salaires et procéder à des licenciements pour réduire les coûts, tout en cherchant des pistes pour diversifier nos sources de revenus et ainsi nous préparer aux défis que nous réserve l’avenir.

4- Selon vous, quel a été le sens de cette crise pour votre secteur d’activité ? Wei Xing : C’est à la fois un défi et une opportunité.

Dans une crise telle que celle du nouveau coronavirus, la liberté de circulation des informations n’est pas seulement importante, elle peut même sauver des vies.

Force est de constater que la demande d’informations vraies et exactes reste énorme. Nous continuerons à essayer des modes plus souples, en allant au-delà de la définition traditionnelle de l’information, en présentant des sujets basés sur des données, en décomposant les informations complexes, en faisant le lien entre l’offre et la demande pour le public, en apportant des solutions, ou en coopérant davantage avec des acteurs de la vie civile comme les ONG, par exemple.

Mais malheureusement, aux côtés d’excellents reportages et contenus, on trouve beaucoup de fausses informations, de manipulations et d’informations détournées, d’exagérations ou de minimisations, et les théories du complot trouvent beaucoup d’écho. L’épidémie a également eu pour effet un niveau de division sans précédent entre les internautes chinois, il n’y a quasiment plus d’espace laissé à la discussion rationnelle.

Lorsque l’épidémie s’est propagée dans le monde, pour un certain nombre de raisons difficiles à comprendre ou à expliquer, la progression de l’épidémie et les mesures prises par les autres pays, y compris la France, n’ont pas été traitées de manière exacte et complète par les médias chinois et les self médias, ce qui a également permis à ces voix irrationnelles de prendre une place de plus en plus importante dans l’opinion publique sur internet.

5- Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus ?

Wei Xing : Ce qui me préoccupe le plus une fois que l’épidémie sera terminée, c’est que le monde accélère sa « dé- sinisation », et que la Chine soit à nouveau isolée du monde. Cette sorte de dé-sinisation ne se limite pas aux changements dans la chaîne de production mondiale, je crains qu’elle ne soit aussi une séparation psychologique et culturelle. Pour les Chinois qui ont su garder un esprit indépendant, ce sera un lourd tribut à porter.

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1. Comment votre établissement a-t-il réagi à la situation ?

Les écoles et les établissements parascolaires ont été fortement touchés par cette épidémie. Toutes les écoles de Chine ont fermé leurs portes, les élèves ont été contraints de rester chez eux. Les parents s’étant déjà acquittés des frais de scolarité, nous avions le devoir, en tant qu’école privée, d’imaginer des nouvelles façons d’enseigner afin de maintenir la qualité de l’éducation que nous proposons. L’équipe de direction de notre école a commencé à planifier l’enseignement en ligne au cours des vacances d’hiver, début février, et a étudié et élaboré des programmes avec l’aide des enseignants, en prenant en compte les aspects pédagogiques et techniques. Nous avons surmonté de nombreuses difficultés, y compris la gestion du décalage horaire avec les enseignants étrangers qui se trouvaient hors de Chine. Finalement, nous avons été en mesure de lancer l’enseignement en ligne dès le jour de la rentrée des classes théorique. Durant cette période, les enseignants ont été tenus de s’adapter au rythme de travail du secteur digital, d’apprendre rapidement à utiliser divers outils en ligne et de mettre au point leurs cours digitaux de manière efficace. Travaillant à la maison, ils ont dû trouver un équilibre entre leur obligations familiales et l’enseignement. À l’heure actuelle, les élèves travaillent de chez eux depuis près de deux mois. Ils se sont adaptés à ce nouveau rythme d’apprentissage et les enseignants, eux aussi, ont trouvé une cadence de travail. Mais il faut avouer que parents et enseignants sont fatigués et qu’Internet ne remplacera jamais la communication réelle. Tout le monde attend avec impatience de pouvoir retourner à l’école.

2. Qu’avez-vous appris de cette période difficile ?

La leçon que je tire de cette expérience est qu’une forte capacité d’apprentissage est le mécanisme de résistance le plus efficace. Il est impossible d’être prêt face à un changement si soudain et d’une telle ampleur historique. Si l’on est capable d’ajuster rapidement notre trajectoire, de se détacher de nos dépendances et de trouver rapidement des nouvelles solutions aux problèmes il est alors plus facile de surmonter la crise. Notre responsabilité en tant qu’éducateurs est d’apprendre aux élèves des méthodologies d’apprentissage, et nous nous devons d’être encore plus exigents envers nous-mêmes. Si l’enseignant est trop dépendant de la méthode qu’il ou elle a mise au point depuis des décennies, s’il rechigne à l’enseignement en ligne ou présente son cours exactement de la même manière que par le passé, le résultat sera décevant. D’après mon expérience, lorsque les enseignants choisissent de changer leur attitude et de prendre l’enseignement en ligne comme une nouvelle opportunité, de nombreuses façons créatives d’enseigner peuvent voir le jour. Il en va de même pour les parents. Se plaindre que les enfants sont difficiles à gérer à la maison n’a rien de constructif. Il est préférable de profiter de cette occasion unique de passer du temps avec ses enfants pour trouver des activités auxquelles toute la famille peut participer, comme la lecture, l’apprentissage de quelque chose de nouveau, etc. C’est un moment qui deviendra très précieux dans le souvenir des enfants et des familles.

En même temps, nous avons observé l’impact profond de la culture et de l’éducation sur les choix que fait un pays dans ces moments critiques. Nous avons consacré une large partie de notre enseignement aux connaissances liées à l’épidémie, à la recherche d’informations et à la discussion sur des sujets polémiques, tels que l’utilité du port du masque, la raison pour laquelle de nombreux pays continuent de reproduire la situation chinoise malgré leur connaissance des événements qui ont eu lieu en Chine, ou encore comment l’épidémie affecte le monde sous différents aspects. Ces activités d’apprentissage qui s’appuient sur des problèmes réels sont bien accueillies par les élèves, et font aussi partie de nos responsabilités d’éducateurs. La France a une longue histoire et l’habitude du questionnement philosophique. Les enseignants et les parents français peuvent aussi interagir avec les élèves en s’appuyant sur cette perspective et aider les enfants à considérer les événements actuels d’un point de vue spéculatif et historique. Cela est essentiel pour aider la nouvelle génération à construire le monde à venir.

3. Comment envisagez-vous l’avenir du secteur éducatif ?

Je pense que cette épidémie va accélérer la transformation du secteur de l’éducation. Les parents pourraient constater, au final, qu’aller à l’école n’est pas le moyen le plus efficace d’acquérir des connaissances académiques. Les ressources éducatives que l’on trouve en ligne abondent déjà. Les enseignants pourraient voir leur autorité remise en question et se rendre compte que l’établissement de liens emotionnels avec leurs élèves est plus significatif que la transmission des connaissances. Lorsqu’elles reprendront une activité normale, les écoles devront également réfléchir aux moyens de faire valoir l’expérience accumulée au cours de cette période d’enseignement à distance, afin de mieux répondre aux besoins individuels des élèves. Je suis enthousiaste à la perspective de voir émerger des modes d’éducation plus variés et de les voir adoptés par un public plus large. Il est temps pour les avancées technologiques de changer fondamentalement le fonctionnement des écoles.

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